最大1億4,000万ドルの寄付。中古品を流通させる仕組み。修理方法をまとめた100本超のガイド。パタゴニアがやってきたことは、服を売る会社の「いい話」では収まらない。
出発点はもっと小さかった。市販品が信用に足らないこと、筋の悪いやり方が当たり前になっていること。その違和感を見過ごさず、作るものも、売り方も、会社のルールも少しずつ筋を通していく。規模も影響も、その後からついてきた。その順番が、この会社の面白さだ。
市販品への不満が、200ドルの鍛冶炉と裏庭の工房に火をつけた
イヴォン・シュイナードは1938年、メイン州で生まれた。7歳のとき、家族で南カリフォルニアへ移り住む。海と山が近い土地で、外で過ごす時間は自然と増えていった。
19歳で登山を始めたとき、手に入るピトンは信用できるものではなかった。柔らかい鉄で作られ、打ち込んだらそのまま岩に残す前提の道具だった。登るたびに金属片が増えていくやり方に、シュイナードは納得しなかった。
求めたのは「痕跡を残さない登り方」だった。回収してまた使えるギアが必要なのに、市販品にその選択肢はない。ならば自分で作るしかない、という流れで話が進んだ。
起点は大きな投資でも立派な工房でもない。廃品置き場で見つけた古い石炭式の鍛冶炉を200ドルで買い、両親の裏庭に小さな作業場を自分で作った。
鍛冶は独学だった。誰かに習うより先に、手を動かして失敗し、直していくしかなかった。そうして高品質で回収・再利用できるピトンの製造を始めたのが1957年のことだ。
シュイナードは2022年に「私はビジネスマンになりたいと思ったことはない。必要だったからギアを作り始めた」と語っている。出発点は売上の計算ではなく、信頼できない道具への違和感と、登り方を曲げないという意志だった。
車のトランク販売から始め、品質一点張りで業界最大手まで押し上げた
その意志は、売り場の選び方にも表れた。シュイナードは1957年、クライミングやサーフィンをしていない時間に、自分の車のトランクから金属製ギアを売っていた。店を構える前に、道具を必要とする相手がいる場所へ自分の足で運んでいくやり方だった。
売り方が簡素でも、判断の基準はぶれなかった。1970年にシュイナードが語ったように、大事なのは素材と設計の品質、つまりフィールドで道具が実際にどう機能するかだけだった。見た目や売り文句ではなく、岩場や雪山で使ったときにどうなるかを優先する。買う側も、そこでしか確かめられない差を感じ取った。
扱える製品が増えるほど、ラインナップも広がっていった。ピトンからアイゼン、アイスアックスへと展開する。失敗が許されない道具ほど、材料と設計の良し悪しが結果に直結する。品質一点張りは選択肢を狭める代わりに、信頼の積み上げ方を単純にした。
事業としての形は後から追いついた。シュイナードが1965年にChouinard Equipmentを創業し、トランクからの販売で始まった小さな商いが会社という器に収まっていく。そして1970年までに、Chouinard Equipmentは米国最大のクライミング装備サプライヤーになった。
この成長は、派手な販促や巧みな言い回しで起きたわけではない。フィールドで機能するかを基準に作り続け、必要な人のところへ持っていく。その繰り返しが、次の展開への土台になっていった。
カタログで伝え方を変え、ラグビーシャツで市場を広げた
次に手を伸ばしたのは「どう売るか」だった。1972年、シュイナードは最初のカタログを発行し、環境負荷を減らすための「クリーンクライミング」技術に関するエッセイを載せた。道具の説明だけで終わらせず、登り方そのものを変える話を、買い手に向けて同じ紙面に置いた。
商品を並べて選ばせるのとは違う。何を買うか以前に、どう使うか、どう振る舞うかを言葉で渡す。カタログという販売の場で登り方の話を扱ったことで、買う側の行動まで射程に入った。
もう一つの転機は、山の外から来た。1970年、シュイナードはスコットランドでのクライミングから帰る途中、丈夫な襟と耐久性のあるボタンが特徴のラグビーシャツを買った。米国の男性スポーツウェアが主に「灰色のスウェットパンツとスウェットシャツ」だった時代に、そのカラフルなシャツは目を引き、周囲から入手先を聞かれるようになった。
問いが積み重なったことがきっかけで、シュイナードは「自分たちのものを売ることにした」と語っている。広告で需要を作ったのではなく、現場で着て、目の前の反応を拾い、売るものの範囲を決めた。
1973年、衣料事業に注力する新ブランドとしてパタゴニアを立ち上げた。「Chouinard Equipment」という名称は登山に結びつきすぎる一方、「Patagonia」は手つかずの大地を想起させ、より広いアクティブ・ライフスタイルを体現する名前として機能した。初期コレクションには、極限環境でテストされたコート、フリース、保温衣料が含まれ、登山ギアで培った「現場で確かめる」やり方をそのまま衣料へ持ち込んだ。カタログで使い方と思想を伝え、ブランド名で届く相手を広げる。売り物を増やした以上に、売り方と市場の輪郭が変わっていった。
18か月の全面切替と「1%」の仕組みで、価値観を事業のルールにした
売り方と市場が変わっていくのと並行して、パタゴニアは「作ること」の側にも手を入れ始めた。1988年には、アパレル産業がもたらす環境ダメージについての認知を広める活動を始める。服を売る会社が、服の外側にある問題まで話題にするなら、次は自分たちの足元も問われる。
1996年、その足元で決定的な事実が出た。社内調査で、従来型の綿花栽培が環境を害することが明らかになった。素材の選び方は、デザインの好みではなく、環境への影響を左右する。そう分かった以上、従来のやり方を続ける理由は弱くなっていった。
同じ1996年に、パタゴニアは全製品ラインをオーガニックコットンへ切り替えた。イヴォン・シュイナードは18か月以内に全製品を移行することを決めた。多大な課題とコストを伴う決断だった。部分的に「試してみる」のではなく、素材の調達から製造まで、現場のやり方を一気に組み替える。環境配慮をスローガンのままにせず、日々の運営を縛るルールに変える動きだった。
ただ、一社だけで正しさを掲げても影響は限られる。そこで次に選んだのが、寄付を個社の美談にしない仕組みだった。シュイナードは2002年、Blue Ribbon Fliesオーナーのクレイグ・マシューズとともに1% for the Planetを共同設立した。環境への拠出を、思いつきのキャンペーンではなく、企業同士で続ける枠組みに落とし込んだのだ。
「1%」は売上の1%を環境団体へ拠出する仕組みで、単純な数字にして会社の規模や業種が違っても参加しやすい形にした。このネットワークは現在、世界で5,000社超の企業を含むまでに成長している。
新品販売に頼らず、最大1億4,000万ドルの寄付と「長く使う仕組み」まで広げた
「1%」の仕組みが広がっていく一方で、パタゴニア自身も資金と物資を環境の現場へ流し続けた。気候変動対策や、水・空気・土壌・生物多様性の保護に取り組む組織へ、現金と物資で最大1億4,000万ドルを寄付してきた。裏庭の工房から始まった会社が、守りたいものに桁違いの規模で資源を振り向ける側に回った。
寄付は単発で終わらなかった。パタゴニアはThe Conservation Allianceに対して年約10万ドルを継続的に寄付しており、この団体は約42万エーカーの土地と82マイルの河川の保全に役立ってきた。会社の外にある団体を通して、資金が土地や川という具体物に変わっていく道筋を、数字で追える形になっている。
広げたのは「出すお金」だけではない。Worn Wearは当初、衣類の修理・再生に関するブログとして始まり、2013年に中古パタゴニアギアの売買サービスへ発展した。新品を売って終わりにせず、使い続けるための選択肢を事業の中に置いた。
Worn Wearの取り組みとして、オンラインの中古ストア、米国と欧州の修理店、都市を巡回するモバイル修理ユニット、下取りと割引の交換サービスが用意されている。修理が必要なときに持ち込める場所を作り、街に出向く手段も用意し、手放すなら次の持ち主へ回る流れを整える。さらに100本超のDIY修理ガイドも提供しており、店や工房に頼らず手元で直す方法まで渡している。新品の販売を伸ばすより手間もコストもかかる方向へ、会社の資源を投じ続けている。