最大1億4,000万ドル（約217億円）の寄付。中古品を流通させる仕組み。修理方法をまとめた100本超のガイド。パタゴニアがやってきたことは、服を売る会社の「いい話」では収まらない。
出発点はもっと小さかった。市販品が信用に足らないこと、筋の悪いやり方が当たり前になっていること。その違和感を見過ごさず、作るものも、売り方も、会社のルールも少しずつ筋を通していく。規模も影響も、その後からついてきた。その順番が、この会社の面白さだ。
市販品への不満が、裏庭の小さな工房を生んだ
イヴォン・シュイナードは1938年、メイン州で生まれた。7歳のとき、家族で南カリフォルニアへ移り住む。海と山が近い土地で、外で過ごす時間は自然と増えていった。
19歳で登山を始めたとき、手に入るピトン（岩に打ち込んで命綱を支える金属のくさび）は信用できるものではなかった。柔らかい鉄で作られ、打ち込んだらそのまま岩に残すつくりの道具だった。登るたびに岩に金属片が残っていくやり方に、シュイナードは納得しなかった。
求めたのは「痕跡を残さない登り方」だった。回収してまた使える道具が必要なのに、売っている店はどこにもない。ならば、自分で作るしかない。
始まりは、大きな投資でも立派な設備でもなかった。廃品置き場で見つけた古い石炭式の鍛冶炉を200ドルで買い、両親の裏庭に小さな作業場を自分で作った。
鍛冶は独学だった。誰かに習うより先に、手を動かして失敗し、直していくしかなかった。そうして高品質で回収・再利用できるピトンの製造を始めたのが1957年のことだ。
シュイナードは2022年に「私はビジネスマンになりたいと思ったことはない。必要だったからギアを作り始めた」と語っている。出発点はもうけの計算ではなく、信頼できない道具への違和感と、自分の登り方を貫くという意志だった。
車のトランク販売から始め、品質一点張りで業界最大手まで押し上げた
その意志は、売り場の選び方にも表れた。シュイナードは1957年、クライミングやサーフィンをしていない時間に、自分の車のトランクから金属製ギアを売っていた。店を構える前に、道具を必要とする相手がいる場所へ自分の足で運んでいくやり方だった。
売り方は素朴でも、ものづくりの基準はぶれなかった。1970年にシュイナードが語ったように、大事なのは素材と設計の品質、つまりフィールドで道具が実際にどう機能するかだけだった。見た目や売り文句ではなく、岩場や雪山で使ったときにどうなるかを優先する。買う側も、実際に山で使ったときの品質の差を感じ取った。
扱える製品が増えるほど、ラインナップも広がっていった。ピトンからアイゼン（靴に付ける氷雪用の滑り止め）、アイスアックス（氷の斜面を登るための小型のつるはし）へと展開する。失敗が許されない道具ほど、材料と設計の良し悪しが使う人の命に直結する。品質だけで勝負するやり方は、遠回りに見えて、「良いものを作れば信頼される」という一番わかりやすい道だった。
事業としての形は後から追いついた。1965年、シュイナードはChouinard Equipmentを創業する。車のトランクから売っていた小さな商売が、ようやく会社の形になった。そして1970年までに、Chouinard Equipmentは米国最大のクライミング装備サプライヤーになった。
この成長は、派手な販促や巧みな言い回しで生まれたわけではない。フィールドで機能するかを基準に作り続け、必要な人のところへ持っていく。その繰り返しが、次の展開への土台になっていった。
カタログに思想を載せ、ラグビーシャツが服への入り口になった
次に見直したのは「どう売るか」だった。1972年、シュイナードは最初のカタログを発行し、環境負荷を減らすための「クリーンクライミング」技術に関するエッセイを載せた。道具の説明だけで終わらせず、登り方そのものを変える話を、同じカタログの誌面で買い手に届けた。
商品を並べて選ばせるのとは違う。何を買うか以前に、どう使うか、どう振る舞うかを言葉にして伝える。商品を売るためのカタログで登り方の話を語ったことで、買う側の行動まで変わり始めた。
もう一つの転機は、登山道具とは関係のないところからやってきた。1970年、シュイナードはスコットランドでのクライミングから帰る途中、丈夫な襟と耐久性のあるボタンが特徴のラグビーシャツを買った。米国の男性スポーツウェアが主に「灰色のスウェットパンツとスウェットシャツ」だった時代に、そのカラフルなシャツは目を引き、周囲から入手先を聞かれるようになった。
その声が重なったことがきっかけで、シュイナードは「自分たちで売ることにした」と語っている。広告に頼ったわけではない。自分が実際に着て、まわりの反応を確かめてから、売るものを決めた。
1973年、衣料事業に注力する新ブランドとしてパタゴニアを立ち上げた。「Chouinard Equipment」という名称は登山に結びつきすぎる一方、「Patagonia」は手つかずの大地を想起させ、より広いアクティブ・ライフスタイルを体現する名前として機能した。初期コレクションには、極限環境でテストされたコート、フリース、保温衣料が含まれ、登山ギアで培った「現場で確かめる」やり方をそのまま衣料へ持ち込んだ。カタログで使い方と思想を伝え、ブランド名で届く相手を広げる。増えたのは売り物だけではない。売り方も、売る相手の広さも変わった。
素材の全面切り替えと「売上の1%」。価値観を会社のルールにした
売り方と市場が変わっていくのと並行して、パタゴニアは服の「作り方」そのものにも手を入れ始めた。1988年には、アパレル産業がもたらす環境ダメージについての認知を広める活動を始める。服を売る会社が、業界全体の環境問題まで話題にするなら、次は自分たちのやり方も問われる。
1996年、それが現実になった。社内調査で、従来型の綿花栽培が環境を害することが明らかになった。素材の選び方ひとつが、環境を傷つけるかどうかを決めてしまう。そう分かってしまった以上、今までどおりを続ける理由はなかった。
同じ1996年に、パタゴニアは全製品ラインをオーガニックコットンへ切り替えた。イヴォン・シュイナードは18か月以内に全製品を移行することを決めた。多大な課題とコストを伴う決断だった。部分的に「試してみる」のではなく、素材の調達から製造まで、現場のやり方を一気に組み替える。環境配慮をスローガンのままにせず、毎日の仕事のルールに変えたのだ。
ただ、1社だけが正しいことをしても、世の中への影響は小さい。そこで次に選んだのが、寄付を1社の「いい話」で終わらせない仕組みだった。シュイナードは2002年、Blue Ribbon Fliesオーナーのクレイグ・マシューズとともに1% for the Planetを共同設立した。環境への拠出を、一度きりのキャンペーンにせず、企業同士で続ける枠組みに落とし込んだのだ。
「1%」は売上の1%を環境団体へ拠出する仕組みで、単純な数字にして会社の規模や業種が違っても参加しやすい形にした。このネットワークは現在、世界で5,000社超の企業を巻き込むまでに成長している。
寄付は最大1億4,000万ドル（約217億円）。さらに「長く使う仕組み」まで作った
「売上の1%」の仕組みが広がっていく一方で、パタゴニア自身も資金と物資を環境保護の現場へ送り続けた。気候変動対策や、水・空気・土壌・生物多様性の保護に取り組む組織へ、現金と物資で最大1億4,000万ドルを寄付してきた。裏庭の工房から始まった会社が、守りたい自然のために、桁違いの規模のお金を動かす側になった。
寄付は単発で終わらなかった。パタゴニアはThe Conservation Allianceに対して年約10万ドル（約1,550万円）を継続的に寄付しており、この団体は約42万エーカーの土地と82マイルの河川の保全に役立ってきた。社外の団体を通して、寄付したお金がどれだけの土地や川を守ったのか、数字で確かめられる。
取り組みは、寄付だけにとどまらなかった。パタゴニアの中古・修理プログラム「Worn Wear」は当初、衣類の修理・再生に関するブログとして始まり、2013年に中古パタゴニアギアの売買サービスへ発展した。新品を売って終わりにせず、使い続けるための選択肢を自社の事業として用意した。
Worn Wearの取り組みとして、中古品を売り買いできるオンラインストア、米国と欧州の修理店、街を回る移動式の修理サービス、着なくなった服を割引と交換できる下取り。この4つが用意されている。修理が必要なときに持ち込める場所を作り、街に出向く手段も用意し、手放すなら次の持ち主へ回る流れを整える。さらに100本超のDIY修理ガイドも提供しており、店や工房に頼らず手元で直す方法まで渡している。新品を売って伸ばすより、手間もコストもかかるやり方だ。それでもパタゴニアは、そちらに資源を投じ続けている。200ドルの鍛冶炉から始まった「おかしいと思ったら、自分の手で直す」という姿勢は、70年近くたった今も変わっていない。